連結予算管理とは？実施目的やメリット・注意すべきポイントを分かりやすく解説

企業の事業構造が複雑化するなか、単体ベースの予算管理だけでは、グループ全体の経営実態を把握することが難しくなっています。“連結予算管理”は、親会社だけではなく子会社・関連会社を含めて、企業グループ全体を対象に予算を策定・管理する手法です。

連結予算管理を適切に行うことで、グループ全体の経営戦略と各企業の活動を連動させて、迅速かつ的確な意思決定が可能になります。本記事では、連結予算管理の基本的な考え方と目的、具体的な進め方について体系的に解説します。

連結予算管理とは

連結予算管理とは、企業グループ全体を対象として、予算を策定・管理する手法です。近年、事業の多角化やM&A、海外展開が進むなかで、企業グループの経営実態を正確に把握するためには、個別の予算管理や単純合算だけでは不十分なケースが増えています。連結予算管理は、グループ全体の経営資源の配分や収益構造を可視化し、経営判断の精度を高めるために重要です。なお、企業単体の予算管理については、次の記事を参考にしてください。

予算管理とは何を指す？手順・注意点と効率化に役立つツールを解説

連結予算管理が重要な理由

企業活動が複雑化すると、子会社がそれぞれ予算管理を行うだけでは、グループ全体としての収益性やリスクを把握することが困難になります。特に、グループ内取引が多い企業グループでは、個社ベースでは利益が出ているように見えても、連結ベースでは非効率なコスト構造になっているケースも少なくありません。連結ベースでの予算管理を実施することで、個社の部分最適が招く“グループ全体の利益毀損”を構造的に防ぎやすくなります。

連結予算管理の実施効果

そもそも“予算管理”とは、事業に必要な予算を作成・配分したうえで、その執行状況を管理することを指します。多くの場合は、予算と実績の差異を分析して改善する“予実管理”を行い、経営判断に活用します。しかし、子会社や関連会社が存在する場合は、単純合算と連結ベースでは予実分析の結果が大きく異なるケースが珍しくありません。

前提条件

ここでは、親会社Aと子会社Bからなる企業グループを想定します。親会社Aは子会社Bから部品を仕入れ、製品を生産して外部に販売しています。つまり、“グループ内取引”が存在するということです。

単純合算による予実分析の例

親会社と子会社の単体予算を単純合算した場合、予実分析資料は次のようになります。

この結果だけを見ると「売上・利益ともにほぼ計画どおりに推移している」という印象を受けます。しかし、この数値にはグループ内取引による売上・利益がそのまま含まれています。原則として、連結グループ内の取引で発生した売上や未実現利益は、すべて連結財務諸表上で消去しないといけません。

連結決算書による予実分析の例

内部取引と未実現利益を消去し、連結決算書ベースで予実差異分析を行った場合、予実分析資料は次のようになります。

単純合算と比べると、売上・利益ともにマイナスの が拡大しています。連結決算を実施する過程で、内部取引と未実現利益が連結上で消去されたことが理由です。ビジネスの実態を示すデータとしては、連結決算書ベースの予算管理のほうが適切です。

予実差異が大きくなる理由

単純合算では、“グループ内でモノが動いただけ”の取引も“売上”として集計されます。そのため、実際には外部に対して価値を生んでいない部分まで業績に反映され、予算との差異が小さく見えてしまいます。

一方で、連結決算書ベースで業績として残るのは、外部との取引のみです。個別決算書ベースでは、販売不振やコスト増加といった本質的な問題が予実差異として表れにくいため、誤った経営判断につながりかねません。

連結予算管理を実施する目的・メリット

企業が連結予算管理を実施することで、次のようなメリットが期待できます。

グループ全体の経営実態を把握できる

親会社や関連会社単体の予算管理では見えない、企業グループ全体の経営実態を把握できます。前述のとおり、単純合算では各社の売上・利益が個別に評価されるため、グループ内取引や未実現利益が含まれた数値を、そのまま“業績”として捉えてしまいます。

実際には外部から対価を獲得できていないため、全体の経営判断という観点からは 。連結予算管理では、内部取引の影響を排除したうえで予算と実績を管理するため、“外部に対して実際に生み出している付加価値”を正確に把握できます。これにより、グループ全体の収益力やコスト構造の実態を踏まえて、適切な経営判断ができるようになります。

経営戦略と予算管理を一体化できる

個別の予算管理だけでは、本社の戦略と現場の実態が乖離するケースがあります。連結予算管理を行うことで、経営目標がグループ全体の数値目標として明確化され、各グループ企業の予算にも一貫性を持たせることができます。また、各企業の貢献度や課題が明確になるため、経営資源の再配分や支援の優先順位を合理的に判断できます。

予算実績差異の原因を本質的に分析できる

連結予算管理により、予算と実績の差異を正確に分析しやすくなります。単純合算による予実管理では、グループ内取引によって差異が相殺され、実態以上に良好な数値が示されるケースがあります。連結予算管理では、グループ全体での売上未達やコスト超過といった問題が予実分析で表れやすいため、実態に即した現状把握と対策が可能です。

経営管理業務の標準化と高度化が進む

連結予算管理の導入過程では、勘定科目や管理指標、予算作成などのフォーマットなどをグループ全体で統一する必要があります。各社の管理会計ルールが整備されることで、勘定科目の統一という“言語の共通化”が、グループ経営における秩序の基盤となり

グループ経営の迅速な意思決定につながる

グループ全体の予算と実績を統一された基準で管理しておくことで、月次や四半期などの段階で経営状況を俯瞰的に把握できます。業績悪化の兆候を早期に捉え、事業戦略や投資計画などの修正を迅速に行うことが可能です。組織が複雑化するほど意思決定にかかる時間が長くなるため、連結予算管理の導入はダイナミックな経営に役立ちます。

制度会計の開示ルールを遵守できる

上場企業には、業績予想に関する適時開示ルールが設けられています。当初の業績予想と比べて売上が10%、もしくは営業利益・経常利益・当期純利益 が30%以上の乖離が発生した場合、即時開示が求められます。こうした制度会計の開示ルールを遵守しなければ、不正会計疑惑や信頼失墜の原因となるため、連結予算管理を行うことは制度遵守のためにも重要です。

（※参考：日本取引所グループ「業績予想の修正、予想値と決算値との差異等」）

連結予算管理のデメリット・注意点

連結予算管理は、グループ全体の実態把握という点では有利ですが、次のようなデメリットが生じる点に注意が必要です。

運用負荷と業務工数が増大する

連結予算管理の導入により、予算管理の業務負荷が増大します。関連企業からのデータ収集やフォーマット調整、数値の整合性チェックなどが必要になるからです。企業数が多い場合や、地域・事業特性が異なる子会社を抱えている場合は、手作業による連結修正が、ヒューマンエラーという新たなガバナンスリスクを生む矛盾となります

子会社の実態や現場感覚が把握しづらくなる

連結予算管理ではグループ全体を俯瞰できますが、各企業・事業単位の現場感覚が把握しづらくなります。連結ベースの数値を重視しすぎると、個別事業の収益構造や現場の課題が埋もれてしまう可能性があります。そのため、部門別・子会社別の管理には単純合算、経営判断や戦略修正には連結ベースを活用するなど、双方の視点から状況を把握することが重要です。

予算作成プロセスが硬直化しやすい

連結予算管理でグループ全体の整合性を意識しすぎると、予算作成プロセスが硬直化しやすくなります。例えば、連結目標から逆算して各社に予算を配分するという運用を続けると、現場の実態とかけ離れた数値が設定されてしまうケースがあります。これにより、予算が“達成すべき目標”ではなく“形式的な数値”となり、現場のモチベーションが低下しかねません。

連結予算管理の運用効果を高めるポイント

連結予算管理の運用効果を高めるために、次のポイントを意識することが重要です。

適切な手順で予算管理の業務を進める

連結予算管理を進める際は、まずグループ全体の経営方針や数値目標を明確化し、各グループ企業に共有してください。そのうえで、各社が策定した予算を集約し、連結ベースでの調整や整合性チェックを行います。事業構成や地域特性の違いを踏まえながら、無理のない予算を作成することが重要です。最終的に確定した連結予算は、月次や四半期ごとに実績と予実比較を行い、必要に応じて予算の見直しや対策を行います。

連結予算管理の範囲を検討する

連結予算管理の対象範囲を定めることも重要です。制度会計では、“支配力基準”などの観点から、連結に関するルールが定められています。しかし、予算管理に代表される管理会計は、各社が自由に行うものです。各社の判断で連結予算管理のスコープが決められるため、全グループ企業を対象とする必要はありません。

「制管一致」を担保する

連結予算管理を機能させるうえで、極めて重要なポイントが“制管一致”、すなわち制度会計と管理会計の整合性を担保することです。基となるデータが同一でなければ、予実差異が発生したときに要因を把握しづらくなり、効率的な運用が難しくなります。具体的には、勘定科目体系や内部取引の消去ルール、為替換算方法などについて統一することが好ましいです。

予実分析につながる設計を行う

連結予算管理は、予実分析まで見据えて設計することが重要です。差異が発生した場合に、その要因を検証できる構造になっていなければ、経営判断に活かすことができません。連結予算の段階から、どの切り口で差異を分析するのか想定し、管理項目や集計単位を設計しておくことで、運用フェーズを効率化できます。

予算管理システムを導入する

連結予算管理では、本社のみならずグループ各社の情報を扱うため、担当者に膨大な業務負荷が生じます。予算管理システムを導入することで、実績データを自動的に取り込んで集計し、予算管理の工程を効率化できます。また、グループ全体で同じフォーマットを共有できるため、人為的ミスの削減にもつながり、迅速かつ合理的な経営判断が可能です。

監修：宝印刷株式会社　ICT営業部　ICTプロダクト推進課

「ICTの力で決算関係者を本質的業務へと導く」をミッションに、企業の業務効率化と企業価値向上を支援しています。 本記事のテーマである予算管理領域においては、「WizLabo Budget」を提供しています。 「WizLabo Budget」は、多くの企業が抱えるExcelでの煩雑な予算作成業務の課題を解決し、標準化と効率化を強力に実現する予算管理システムとして高い評価を獲得しています。